Det är naturligt för en organisation att vilja effektivisera och strömlinjeforma sina processer. Har Lean som begrepp därmed blivit självklart och urvattnat? Inrikes talar med två av Sveriges främsta Lean-experter för att ta tempen på den japanska industrifilosofins utveckling – in i alla delar av livet.
Leanfilosofin börjar med Toyota, men inte omedelbart med bilproduktionen som många kanske tror. Sakichi Toyoda började nämligen redan i slutet av 1800-talet att uppfinna och patentera olika vävstolar. Ett stort problem vid vävning var att det var väldigt arbetskrävande. De första patenten medförde en effektivisering men vävstolen krävde fortfarande konstant övervakning ifall något gick snett. Sakichi Toyoda kom sedan på ett sätt att frigöra människan från maskinen.
Lösningen var att hänga en liten metallbit på varptrådarna, vilket gjorde att metallblecket ramlade ner och vävstolen stängdes av ifall tråden gick sönder. Tack vare detta kunde han frigöra människans kapacitet från produktionen. För att förenkla historien kan vi säga att Lean var fött.
Genom att sälja patentet på vävstolarna kunde Sakichis son Kiichiro Toyoda lägga grunden till det som senare skulle bli Toyota Motor Corporation. Ursprungsbolaget finns kvar och de tillverkar fortfarande vävstolar. Joakim Hillberg vet, för han har varit i Japan för att träna och lära flera gånger. Sedan 2001 driver han konsultbolaget Revere AB tillsammans med Pia Anhede. Han är vice ordförande i föreningen Lean Forum och har arbetat aktivt med Lean som konsult i över 15 länder sedan 1991.
– Utgångspunkten i Japan var att man insåg att vi måste våga tänka annorlunda och kreativt med de knappa resurser vi har. Ur detta föddes Just-In-Time-tänket.
Just-In-Time (JIT) är en del av Lean och växte fram stort under 70- och 80-talet. Principen är tämligen lättbegriplig – genom att anpassa resurser och produktion efter kundens behov och efterfrågan kunde man kapa ledtider, reducera lagerhållning och minska slöserier, tre stora (men stundtals dolda) kostnadsposter för producerande bolag.
Forskningen började intressera sig för bilindustrin och hur man jobbade med dessa tekniker. Vissa hade högre vinst, andra högre kvalitet, vissa bättre leveransförmåga. Men de vassaste var undantagslöst japanska märken, och allra bäst var Toyota. Egentligen var det en forskargrupp från MIT i USA som satte namnet Lean på deras sätt att arbeta.
Joakim Hillberg menar att det utvecklats tre nivåer av Lean sedan dess. I den första fasen kopierade man bara de industriella produktionstekniska effektiviseringsmetoderna som man såg i Japan. Därefter kom även insikten om ledarskapets roll och metodiken i att lösa problem. Den tredje nivån bygger vidare och ser till hur man skapar beteenden i hela organisationen och – framförallt – den djupa respekten för människan och människans tid. Filosofin är att alla ska kunna göra sitt jobb så bra som möjligt samtidigt som det även finns en struktur för att reflektera över och förbättra sitt arbete.
Från bilindustrin har Lean i dag spridit sig till att användas inom sjukvård, offentlig sektor, statliga verk, mediebolag och på skolor. Men att översätta industriella processer till tjänstesektorn kan bli knasigt, och Joakim Hillberg menar att vissa myndigheter speciellt i England har anammat konceptet felaktigt.
Som exempel på nya typer av verksamheter som implementerar Lean nämner han en nyhetsredaktion och ett sjukhus. Redaktionen kan bli betydligt bättre genom att visualisera sin verksamhet, utveckla förmågan till problemlösning och planera bättre för vilka typer av nyheter man vill kommunicera, snarare än att vänta på att saker ska inträffa. Men sjukvården är i dag den stora Lean-användaren.
– På en akutmottagning vet man ganska väl vilka tider man har stor tillströmning av patienter och utmaningen är att anpassa bemanningen efter det. Nästa utmaning är att patienterna får träffa rätt typ av erfaren och kunnig personal från början, istället för att vänta och slussas omkring. Dessutom gör det stor skillnad ifall de patienter som blir utskrivna kan skickas hem tidigt på dagen. Då frigörs platser vilket gör det möjligt för rätt avdelning att ta emot rätt patienter. Istället för att leva med kända problem så skapas en struktur där medarbetarna tränas och får tid att lösa dem. Det är många små och ofta enkla saker som skapar effektivitet och gagnar patienterna, men utmaningen är att få till arbetssätt där små saker implementeras kontinuerligt med personalen i en komplex sjukhusmiljö.
Är det stor skillnad mellan länder? Man tänker sig Sverige som ganska ickehierarkiskt.
– På golvet är det skillnad mellan till exempel Japan och Sverige, men inom industrin är det fortfarande hierarkiskt. Även på sjukhus finns en professionell yrkeshierarki. Överlag finns det en potential i alla verksamheter att få till flöden och struktur för förbättringsarbete oberoende om de är hierarkiska eller inte.
Vilka goda exempel ser du här hemma?
– Fordonsindustrin och speciellt Scania är duktiga, liksom S:t Görans sjukhus och Karolinska Universitetssjukhuset – båda sjukhusen har vi på Lean Forum arrangerat kunskapskonferenser tillsammans med. Dessa organisationer skapar strukturer där medarbetarna är med och påverkar och förbättrar verksamheten. Det kräver ledning, stöd och riktning för att få det att fungera. Det går inte att tro att det handlar om att öka kvaliteten och sänka kostnaderna snabbt. Inom Lean finns det inget slut, utan man jobbar med ständiga förbättringar.
Försäkringskassan rullar ut Lean på bred front nu. Vilka sektorer har mest potential att bli mer effektiva och strömlinjeformade?
– Alla branscher har potential. Kommer man in i en struktur som är väldigt funktionell kan man uppnå fantastiska resultat på lång sikt. Försäkringskassan är en otroligt stor aktör i samhället och offentlig sektor har en enorm potential. Det är bra om vi kan skapa högre kvalitet med mindre resurser och få vinsten till skattebetalarna.
Joakim Hillberg är noga med att poängtera att det är arbetssättet som är viktigast, inte begreppet man använder.
– Ibland för man in Lean med samma gamla ledarskap. Då blir det mest en massa ord. Det är lätt att sätta upp så kallade förbättringstavlor, men människor börjar inte förbättra automatiskt bara för det. Det krävs ett ledarskap som tränar sättet att arbeta. Man måste ha daglig styrning, ett flödestänk och en genuin vilja att förbättra utifrån kundens behov. Man ska inte bara förändra för förändringens skull. Viktigt är också att de som är med känner säkerhet i sitt arbete. I längden handlar Lean om att förbättra verksamheten och skapa resultat, men om det inte investeras i att vidareutveckla verksamheten, utan att medarbetarna förlorar sitt arbete, så kommer inte arbetet med Lean att fungera.
Blir du yrkesskadad av att jobba med Lean?
– Lite grann. Jag skriver restaurangrecensioner som hobby, och man märker på många restauranger att de inte har tänkt igenom kundens behov, eller anpassat flödet och tagit tillvara på människors kompetens. Personalen kan ofta vara ganska alienerade från sin verksamhet.
För Niklas Modig är klockan bara fem på morgonen när Inrikes når honom på Skype i San Francisco. Han är en av de ledande Lean-forskarna i landet och han har spenderat tusentals timmar inom Toyotas verksamhet i Japan.
Kärleken till Japan började med kampsport, och ända sedan tonåren har han flitigt återvänt för att ytterligare bemästra språket och kulturen, bland annat genom flera års studier vid University of Tokyo i samarbete med Handelshögskolan i Stockholm. Hemma igen med en magisterexamen ramlade han av en slump in i aerobicsvärlden och blev så småningom instruktör. Det var första gången han började applicera de fragment av Lean han hade lärt sig i Japan. Resultatet kallades Value Added Aerobics. Niklas förklarar:
– När man lär sig komplexa koreografier inom aerobics står deltagarna ofta stilla när instruktören visar något nytt, vilket innebär att man kastar bort halva träningstiden. Det blir ingen träningseffektivitet och folk hänger med dåligt. Är man knappt svettig efter ett pass är det något som är fel.
Han bestämde sig för att studera de instruktörer som ansågs vara bäst i Sverige och såg vad som förenade dessa. Nyckeln till hans egna koreografier blev att ständigt hålla deltagarna i rörelse och bygga komplexiteten i block utifrån enkla grundrörelser.
– Man kan säga att istället för att bygga en avancerad tårtbit i taget och vidare till nästa, byggde jag en tårtbotten först och utvecklade de andra lagren på den.
Tårtliknelser och aerobicskoreografier må låta ovidkommande i sammanhanget, men det var med utgångspunkt i denna erfarenhet som Niklas Modig återvände till Japan och University of Tokyo för att på allvar lära sig Lean. Under två studerade han under Takahiro Fujimoto, ansedd som en av världens främsta forskare på området. Genom Fujimoto fick Niklas tillträde till den åtråvärda biltillverkarens tjänsteorganisation och fick iaktta arbetet på plats.
Efter åratal av forskning och en bästsäljande bok i This Is Lean – Resolving the efficiency paradox tillsammans med Pär Åhlström, tycks Niklas Modig nu redo av avliva Lean som begrepp.
– Man behöver egentligen inte ett modeord för att marknadsföra något som är grunden för smart verksamhetsutveckling. Vi behöver inte heller längre stora ”rökning förbjuden”-skyltar på krogarna i Sverige. Det har blivit en självklarhet, och ungefär så ser jag på Lean i dag.
Han menar att ordet blivit alltför starkt laddat med Japan och bilindustri, hierarki och disciplinerad standardisering. Skeptikerna har många argument mot Lean. Men de missar poängen, menar Modig.
– Lean har egentligen ingenting med nationalitet eller bransch att göra. Det handlar om att ha kundfokus, se helheten och skapa samarbeten istället för stuprör, samt att ständigt sträva efter lärande och förbättringar. Personligen kan jag inte förstå varför man inte skulle vilja jobba på det sättet.
Man talar om att se på processer och flöden istället för funktioner i en organisation. Men hur ska man lyckas bryta upp det gamla mönstret i praktiken?
– I början har entreprenörerna i ett bolag en väldigt god helhetsbild av verksamheten. Men när man växer till 10-20 personer börjar man delegera och dela in varandra i olika funktioner med olika chefer. Det är ett naturligt steg i alla organisationer. Men när vi skapar öar skapar vi också en del problem. Det är ingenmanslandet mellan öarna som är farligt, där ingen vill ta ansvar och där kunderna hamnar i kläm. I dag efterfrågar vi superspecialister, men det blir ofta ineffektivt eftersom ingen kan ta helhetsansvar.
Hur ska man behålla den funktionella expertisen samtidigt som vi skapar bättre teamwork?
– Jag tror inte på att riva funktionerna, men man måste få en bättre samsyn och förståelse på ledningsnivå. Det kräver att man öppnar upp informationssystemen så att alla kan få ett helhetsperspektiv över situationen. I praktiken kanske det helt enkelt innebär att man behöver en ny tvärvetenskaplig roll i organisationen – en person som orienterar mellan olika funktioner enbart utifrån kundens behov.
Du har också utvecklat konceptet Lean on Myself för personlig utveckling. Vad går det ut på?
– Det är egentligen detsamma som Lean för organisationer – man vill skapa bättre flöden och driva lärande och utveckling så att morgondagen blir lite bättre. Jag delade in livet i tre delar: professionellt (jobb och utbildning), privat (hem, familj, ekonomi) och personligt (kost, hälsa, träning). Jag började fråga mig själv vilka mål jag har i de olika kategorierna, kort och gott hur jag vill leva mitt liv. När mår jag bra? Hur vill jag träna? Vad är en bra vecka för mig? Alla har områden man har svårt att komma igång med, och förändring är per definition jobbigt och krävande. Men om vi ska utvecklas måste vi också fråga oss vad det är vi vill ha, vart vi vill någonstans. Det gäller för både privatpersoner och organisationer.
Fakta Lean Forum:
* Lean Forum bildades i början av 2000-talet för att vara en inspiratör inom Lean. I dag har föreningen 5 000 medlemmar
*. Lean Forum har en ideell styrelse med folk från industri, näringsliv, forskning och offentlig sektor. Joakim Hillberg är vice ordförande och Niklas Modig är styrelseledamot.
* Föreningen anordnar aktiviteter, Lean-konferenser, utbildningar och samlar erfarenheter. Man delar varje år ut Svenska Leanpriset, samt Årets exjobb inom Lean.
* Lean Forum konferens 2013 äger rum i Malmö 1-2 oktober.
Vad är Lean?
Wikipedia:
”Lean Production är en filosofi om hur man hanterar resurser. Syftet med Lean är att identifiera och eliminera alla faktorer i en produktionsprocess som inte skapar värde för slutkunden. Enkelt uttryckt handlar det om ‘Mer värde för mindre arbete’.”
Text: Christian von Essen